Das Spannungsfeld zwischen Hierarchie und Projektgruppe

Einführung

Der Begriff Hierarchie kommt ursprünglich aus dem Altgriechischen und bedeutet wortwörtlich "Heilige Ordnung". Hierarchische Strukturen können durchaus sinnvoll sein, denn sie ermöglichen effiziente Arbeitsteilung, regeln Zuständigkeiten und ermöglichen Entscheidungsfindung, wo Konsens nicht möglich ist. Die Hierarchie ist also eine Antwort auf die Komplexität ihres Produktes bzw. ihrer Dienstleistung (zum Beispiel: Produktion eines Autos). Allerdings stößt die Hierarchie an Grenzen ihrer Problemlösefähigkeit. Es gibt immer wieder Problemstellungen, die eine Abteilung nicht alleine lösen kann, sondern nur in Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten. Handelt es sich hierbei um ein einmaliges Problem, wird zur Bewältigung dieses Problems gerne eine Projektgruppe mit Vertretern aller Interessensgruppen bzw. betroffenen Organisationseinheiten gegründet (z. B. Entwicklung eines neuen Autos, das sowohl den Ansprüchen der Designer, der Ingenieure, der Marketingabteilung, der Einkäufer, der Montage, des Vertriebs etc. entspricht). Damit ist ein Spannungsfeld zwischen den vielfältigen Interessen der Hierarchie und dem gemeinsamen Ziel der Projektgruppe hergestellt.

Es ist deshalb ein Spannungsfeld, weil ...

• die Projektarbeit durch ihre hierarchie-übergreifende Zusammenarbeit die "Heilige Ordnung" in Frage stellt: Eine Führungskraft muss sich beispielsweise mit unliebsamen Projektergebnissen, die von hierarchisch tiefer stehenden Personen entwickelt wurden und die Einfluss auf ihr "Hoheitsgebiet" haben, auseinandersetzen.
• nicht alle betroffenen Abteilungen erwarten können, dass ihre Interessen genauso und in dem Ausmaß berücksichtigt werden, wie sie sich das vielleicht wünschen.
• Projekt und beteiligte Organisationseinheiten um gemeinsame begrenzte Ressourcen konkurrieren (z.B. Arbeitszeit des Projektgruppenmitglieds.) Damit wird deutlich, dass die Projektgruppe nicht nur ein Forum für kreative Arbeit ("Think Tank"), sondern auch eine "Arena" für das Aushandeln sich teilweise widersprechender Interessen darstellt.

Grundformen des Umgangs mit dem Spannungsfeld zwischen Organisation und Projektgruppe

Vier Grundformen des Umgangs mit diesem Spannungsfeld zwischen Einzelinteressen der Organisationseinheiten und Projektziel sind in Variationen häufig zu beobachten:

Das Schlachtfeld

Die Projektgruppe wird zum Schlachtfeld, wenn die Projektgruppenmitglieder zu 100 % die Interessen der eigenen Organisationseinheit durchsetzen wollen. Häufig wird nur Kooperation und Offenheit für andere Ideen / Lösungen vorgetäuscht. Es wird taktiert, manipuliert und mit harten Bandagen gekämpft. Die Projektgruppe existiert eigentlich nur auf dem Papier. Es gibt kein gemeinsames Ziel, dem sich alle Projektgruppen-Mitglieder verpflichtet fühlen und das die Menschen in ihren gemeinsamen Anstrengungen verbindet. Das Spannungsfeld wird durch Polarisierung ausgelebt, aber nicht gelöst: Starke Konflikte in der Projektgruppe und Harmonie in der eigenen Abteilung, denn dort übt man den Schulterschluss. Irritationen in der eigenen Organisationseinheit durch unliebsame Ergebnisse der Projektgruppe werden vermieden.


Die abgekoppelte Gruppe

Die Projektgruppe koppelt sich von der Organisation ab, indem sie das Konfliktpotential zwischen den einzelnen Interessensgruppen ausblendet und zu einer harmonischen Gruppe zusammenwächst, die einhellig, voller Überzeugung und mit hoher Motivation auf das gemeinsame Ziel hinarbeitet. Diese Gruppe ist erst dann wieder mit dem Spannungsfeld konfrontiert, wenn die Ergebnisse in der Hierarchie bekannt werden bzw. abgesegnet und implementiert werden sollen, dann aber auf Ablehnung oder gar blankes Entsetzen stößt. Das heißt, es wird vorübergehend eine trügerische Harmonie erzeugt, die nur durch Abkopplung von der Hierarchie möglich war. Natürlich ist nicht jede harmonische Gruppe auf diesem Holzweg. Wenn die vertretenen Einzelinteressen sehr ähnlich sind, gibt es folglich auch kein nennenswertes Konfliktpotential.


Die pseudo-harmonische Gruppe

Eine weitere Grundform bezieht sich nicht nur auf Projektgruppen: Schwelende Konflikte werden nicht angesprochen. Man leidet zunehmend an der Art des Zusammenarbeitens bzw. fehlender Kooperation, wagt jedoch nicht, Kritik und Wünsche einmal auszusprechen oder unliebsame Fragen zu stellen. Man tröstet sich damit, dass ja bald alles vorbei ist und hofft, nie mehr mit diesen Menschen zusammenarbeiten zu müssen. Die Folge ist, dass die Sacharbeit zunehmend leidet und die Menschen einander zur Qual werden. Und all das nicht selten aus der Befürchtung heraus, abgelehnt und angegriffen zu werden, völlig allein dazustehen und entgeistert angeschaut zu werden, wenn man wagen sollte, auszusprechen, was fehlt und stört. Häufig ist es auch eine Angst, dass es schlimmer wird, als es schon ist. Und das ist gar nicht so abwegig: Manchmal wird es erst schlimmer, bevor es besser wird, ähnlich wie beim Zahnarzt, bei dem die Behandlung zunächst auch erst mal schmerzhaft ist, bevor man auf Besserung hoffen darf.
Dieses Vorgehen der Konfliktvermeidung schafft neben zunehmenden Motivationsverlusten, Qualitätseinbußen und innerer Kündigung auch verbrannte Erde nach der Projektgruppe, weil zukünftige Projekte natürlich durch diese Erfahrungen belastet werden, bevor sie überhaupt begonnen haben.


Der Schmelztiegel

In der Projektgruppe gelingt es, sowohl eine tragfähige Beziehungsebene herzustellen und aufrechtzuerhalten, die es ermöglicht, auf das gemeinsame Ziel hinzuarbeiten, als auch bestehende Differenzen und Interessenskonflikte klar anzusprechen, um miteinander Wege aus der Sackgasse zu finden. Dies geschieht wertschätzend, d. h. es werden inhaltliche Standpunkte kritisiert oder irritierende Verhaltensweisen - sofern notwendig ? angesprochen. Die Kritik an der Sache oder auf der Verhaltensebene geht aber nicht mit einer Abwertung des Anderen als Person einher. (Siehe auch "Nützliche Prinzipien für das Ansprechen irritierender Verhaltensweisen in der Zusammenarbeit")
Darüber hinaus wird die Auseinandersetzung in der eigenen Organisationseinheit gewagt, wo es ja aufgrund unerwarteter Erkenntnisse und Ergebnisse der Projektgruppe ebenfalls zu Irritationen kommen kann.
Die Herausforderung ist, miteinander zu prüfen, ob alle Interessensgruppen ("Stakeholder") mehr davon haben ("win-win"), wenn sie kooperieren als wenn jeder nur versucht, auf Kosten der Anderen das meiste für sich herauszuholen ("Nullsummenspiel": was ich gewinne, verliert der andere und umgekehrt: "win-lose"). Nur bei win-win-Spielen lohnt es sich, in die Entwicklung eines Projekt-Teamgeistes zu investieren, bzw. nur dann ist die Entwicklung eines solchen möglich.

Für die Vertiefung der Frage, was für die Bildung einer wirklich reifen und kraftvoll wirksamen (Projekt-)Gruppe beachtet werden sollte, empfehle ich die Leküre folgender Kapitel:

Globe-Modell nach Ruth Cohn
Die vier Phasen der Teamentwicklung nach Scott Peck


Die ausführliche Beschreibung eines Assessment Centers für Projektmanager können Sie unter folgendem Link finden (englisch):

Assessment Center for Project Managers

Literatur

• Baecker, Dirk: Postheroisches Management - Ein Vademecum, Merve-Verlag, 1994
• Belbin, R. M.: Management Teams. Why they succeed or fail. Third Edition, 2011.
• Heintel, Peter; Krainz, Ewald: Projektmanagement: Eine Antwort auf die Hierarchie-Krise? Gabler, 1988